环境产业的十大预测——演讲实录

各位E20俱乐部的会员好，E20环境产业俱乐部是中国环境产业的第一圈层，是拥有140多家优秀环境企业组成会员俱乐部。这次聚会是俱乐部的年度聚会，也是结合博天环境20年庆典的聚会，有80家会员企业的120多位负责人参加了本次活动。

我这里用大时代，大变革，大市场，大资本，大梦想，大未来，来展开2015年的中国环境产业方向的讨论，希望对大家有所帮助。

大时代

用习总书记话说，我们中国的生态环境已经达到或者临近生态承载的极限，这样的外部环境实际上促使我们环境保护由原来的“假国策”变为真国策，过去30年，我们实际上没有真正重视的环保，目前环保正在变成一个真实需求。

中国经济发展模式正通过调整转型释放出越来越多释放活力。经济体制改革主要方向是为了更好发挥市场作用，依法治国更多把地方政府的权利装进法治笼子，而地方政府也是环境服务的甲方，这个变化对我们环境产业影响巨大。中国行政权利改革改变环境产业的交易结构，而经济体制改变环境产业的许多外部环境，无论投融资模式还是盘活大量的存量资产。环保产业在资本市场的预期增高，越来越多的外领域企业，包括一些央企，开始关注环保。中国国际地位的调整，海外市场快速增长，中国政府一直在海外卖我们的高铁，有一天是不是能卖我们的环保，可能环保更能体现我们的大国责任。我们环境产业发展进入一个大时代，中国环境产业的发展必然面临变革。

大变革

环境产业之所以产生，是因为环境服务的外部化。环境产业有两大甲方，一个是排污企业，他们本身不愿意治污，如果政府监管标准不到，监管不严，其环境产业的需求意志必然是断断续续和不理性的，这就造成工业治理领域的环保企业没有做出规模。另外一个甲方是地方政府， 90年代开始，环保需求陆续释放，经历了设备、工程、投资服务、综合服务等四次升级，政府在步一步将市场让出来。当地方政府的权利真的被装进笼子，所有的边界性公共服务都由市场提供时，让出来的市场空间将非常大的。

大市场

在环境产业变革进程中，有4个文件特别重要。

第一个文件是2013年96号文件，国务院办公厅发布了一个向社会力量采购公共服务指导意见，约束地方政府在公共服务的权力，出发点是行政体制改革，削减地方政府职能，能让市场干得事情让市场干。

第二个文件是43号文，是针对投融资平台改革的，涉及中国地方政府十多万亿的资产，通过对地方政府融资平台的清理，拉动地方城投公司的资产重构，地方城投公司都开始考虑自己的去向问题。我认为混合所有制公司会在资产重置中发挥重要作用。

第三个文件是60号文件，创新重点领域投融资体制改革的意见，出发点是引入社会资本。这个文件回答了我们环境基础设施的增量问题。地方政府的财政不作为环境领域主导的直接投资主体，但可以采用股权基金方式进入企业股权，也为项目融资开绿灯，明确讲到项目收费权等是可以抵押的，这也是困扰环境产业很久项目融资领域的突破。目前中国环境领域的BOT有上千个，但是真正实现无追索权项目融资的不超过二十个，其他的都是母公司担保。60号文对市场的增量产生方式会产生非常深远的影响。

第四个文件69号文说的是环境污染的第三方治理。文件拓宽了一般意义上第三方治理的范围，把市政拉进来了，原来传统意义上第三方治理是工业废水治理。此文件实际上回答了环境产业的归宿，大家说的很多是财政部和发改委分别发的PPP政策，地方政府目前的热点话题是PPP，PPP是会进入大资本的由头。

我认为上面四个国务院的文件才是核心，上述总体政策的90%都是利好，对以市场为导向的主体来说是越来越好，是制度红利。

大资本

我们在2004年谈到中国环境产业进入到资本为王的时代，那是指项目投资，污水处理厂、垃圾焚烧场，自来水厂等等，都是以项目投资作为核心的。2007年开始，我们关注服务时代，关注技术，我们说技术进入产业时代。2010年左右进入投资高峰期，这一次基本上投资并购企业，产业资本之间的并购非常多。我们认为，现在大资本时代的投资和金融服务正在进入以城市整体为单元的时期，大资本时代的龙头企业是谁，准备好了没有？你是产业的未来吗？

大梦想

对2015年环境产业的十大预测，也是我们大梦想。2015年有10个方向值得大家注意。

一是界面清晰化。我们的新环保法2015年1月1日开始施行，期待已久的《水十条》估计在两会后发布，加上2013年发布的《大气十条》。这些政策与法规与原来政策不一样，里面没有动辄几万亿的字样，它们谈的是环境治理的责任和效果。未来环境产业进入一个面向效果的时代，不是有几千亿的投资、建设多少个项目的项目时代。对环境污染的终身问责，无论央企还是民企是一样。当责任无限追溯到行政责任时，政府一定要划清与公司的界线。地方政府不仅与污染企业划清界线，同样也会与环境企业划清界线。第三方治理，更清晰的政企合作模式，都在回答政府与企业的新关系，这是一个大的趋势。

二是需求广域化。现在的环境企业做非常清晰的单一服务的，当环保法到位，监管到位，公众参与到位，让很多原来被忽略的环境需求就会凸现，需求面更宽。现在的环境企业只集中在三分之一到四分之一的环境需求中，更大的需求正在释放，包括修复领域，农村领域等等。

三是服务纵深化。环保部正在修订新的污水排放标准，其实不光污水处理排放标准，几乎所有排放标准都在提高的进程中。碧水源的成功就是技术的高标准，体现了服务的纵深化，高标准过去是不经济的，因为别人做的刚好达标处理。但是，提标所促进服务纵深化的导向会逐渐推进产业发展和技术经济比较。

四是收益衍生化。目前的环境企业基本上在为政府或污染主体做单元环境服务，而且严格基于需求，给一分钱干一份活。环境行业30年来都是被别人剪羊毛的，我们的行业做治理，收费收不上来，一条河变清了，收益的可能是地产。在目前背景下，环境产业应该认真考虑如何更多从别的行业得到补贴，怎么样才能剪别人的毛呢，其实服务做到极致，会产生衍生效益。地铁的收益就来自地产，高铁的收益来自一路一带的国际构想，高速和机场的收益来自区域经济的增长。越是好的公司，做到极致化都会得到额外的利益。我们去年策划发起了几个活动，包括水龙头直饮和蓝色焚烧，跳出成本的因素，如果一个城市率先把水龙头做到像欧美一样可以直饮，会到来政治收益、健康收益，当然商业模式需要进一步设计；蓝色焚烧就是将垃圾焚烧做到极致，把焚烧厂做成公园，乐园，游乐场时，公众不再是邻避，而是“邻亲”，收入也就不仅是排污收费和发电补贴了，就会有别的收入叠加。

五是服务综合化。这里涉及几个概念，政府采购环境公共服务是一种甲方行为，环境治理第三方服务是服务形式，环境绩效合同服务是一种商业模式，环境一级开发商是企业的定位，综合环境服务业是一种产业总称，PPP是一种资金和资本投入形式。这些概念在这几年逐渐成型，勾勒出了综合环境服务面向效果服务的诸多要素。从目前的角度看，环境企业做单元服务都可以归为环境产业的二级开发商，当环境服务面向环境效果，会成为新的需求的集中点。当把地方政府具体实施治污服务的权利装进笼子，大政府变成小政府，这时政府用钱理性了，前也稀缺了，不能任性了，环境总成性的服务工作会让给市场，形成环境一级开发商。环境领域随着环境治理行为的去行政化，会出现真正让政府信任的，更大规模的，更大实力的、跨区域的一级环境开发商，这些主流企业的资产规模都在500亿，甚至千亿以上。我们在2010年就提出了环境医院的理念，形象的比喻，原来我们的环境企业是赤脚医生，到处找病人，什么病都会治，不管什么病都是那几付药。如今我们的环境患者的病越来越重，越来越复杂，需要会诊给出更好的治疗方案。环境医院向环境患者提供一个综合会诊的医患界面，提供更好的治理环境方案。每个综合性的环境医院的主治环境企业的定位叫环境一级开发商，当然还必须有许多技术过硬的专科大夫和手术大夫（EPC）及药房（设备）。

六是资本杠杆加大。目前关注环境产业有过千家的私募股权基金，股权投资的钱不缺，缺的是专业度，我们E20环境平台也在推动金融服务方面的内容，希望成为产业主体和金融主体的解码、背书和桥梁。环境产业需要的资金从哪来？真正能够沉淀在环保领域中的资金会是社会上的浮躁的资本吗？我们在07年就开始呼吁成立真正的产业投资基金，不是私募股权，而是为产业投资提供资本，要用社保，养老的钱，至少是收益要求相对较低的险资。目前，有些环境上市公司已经在成立给自己的项目投资做配套的产业基金。国家目前允许和鼓励社保，养老的资金进入到环保项目，环境产业的大资大时代已经到来，我们也在组织一批环保上市公司们，联合发起产业基金，通过金融杠杆和风险控制体系实现大资本的对接。我相信大资本时代的助力一定是资金，这个结构的体系在2015年会有大的变化。

七是跨界进入加大。目前成熟的跨界进入可能是大的央企和有实力的大型民企。至少十几家著名央企都在考虑是不是进入我们的环保行业，有几家已经进入。通过并购实现跨界进入是大资本集团最简洁的途径，但是必须跨过数十亿以上资金门槛，才能进入。在大资本时代，借助PPP热，一个城市整体性进入，也为大资本跨界进入提供了通道。这些跨界进入每年都在发生，可能三五年后产业格局就会发生调整。

八是资本推动产业变局加速。我们预计，2015年至少30家环境企业会进入不同的资本市场，包括新三板，我们E20也计划今年在新三板上市。不管哪个资本市场，都给了环境产业很高的估值，高估值让环境企业更愿意通过资本市场实现资本放大并购。我们通过战略地图把环境企业分为ABCD四个产业方阵，不同的方阵企业适合不同的资本市场。资本杠杆会越来越大，加上产业基金等表外资金的介入，将会推动环境产业进一步的变革，同时资本风险越来越大，波动越来越大，对资本运作水平的要求也越来越高。

九是价值链重构出现端倪。环境行业是一个被环境政策驱动发育的产业，环境企业最终的关系就是政企关系。现在发生两大变化;一是未来两三年地方政府不再是原来的地方政府，他们的事权、财权和资产权都将受到更大的法治制约，为政府服务的环境公司跟地方政府的交易方式需要重新购建；二是社会的参与，公众参与度越来越高，新环保法第五章要求，公共服务都要向社会敞开的，老百姓越来越有权力、有能力在环境公共层面上发言了。这对环境产业变革影响很大，加上移动互联的发展，使每个人成为记者。两大变化的发展最终会把地方政府更加关进笼子了，形成公众对政府的约束，形成对污染企业的监督。我们预测，环境产业从目前的B2G或B2B，最终会变成B2C。移动互联网不仅仅是一个工具，更多是一个思维，互联网思维会不会颠覆环境产业，当环境产业变成B2C的时候，互联网一定会颠覆环保行业。移动互联网思维对产业的影响，可能影响价值链的重构。重构的时候什么时候到来，可能会比我们想象要快。这个颠覆，一旦有资本力量的能量加注，来得会更快。

十是产业协同与合作深化。我们E20圈层服务活动的核心不是提供市场供需双方对接的活动，而是促进产业协作的活动。以前绝大部分环境公司都是做点上服务，形象地说企业在政府的田野上劳作，企业服务的四周接口基本都是政府的，是政府在自己的服务体系中挖出来一块产生的。最开始做的是供水服务，早期只做水厂，因为供水厂最清晰，容易挖出来，后来污水处理厂，垃圾焚烧厂，这部分服务边界清晰，政企方关系的操作简单，企业身边的接口都是政府，所以叫特许经营。市政特许经营一定是政企关系，两个企业之间不是特许经营。当自来水公司变成企业化改制了，原来设定的供水厂的特许经营就没有存在的基础了。目前，地方政府加快了具体公共服务领域退出的步伐，如果政府真的被关进笼子，作为一个特许经营的单元型环境企业，你身边的服务接口也都变成企业了，不再是政府了，各个企必须协同才能完成环境效果，这时的环境企业们分不清谁是上游，下游，其实都是制约和共生关系。时企业有两种选择：一是你什么都干，但是你可能什么不专业，可能不能达到越来越严格的环境要求，政府的板子会随时拍下，当然如果是地方政府绝对控股的公司，虽然不专业的，但是政府的亲儿子，监管可能会揉些沙子；但是最好的出路应是第二种，也就是专业化分工协作，由多个专业环境企业提供环境服务，这种相互关联就需要协同，我们认为这种协作是不分上下游平等的协作，每个企业如果没有自己的核心价值，就会被溢出的。在协同合作中一定要有自己的核心利益，同时一定要创造合作的价值增量，形成友好的界面。未来的产业合作一定是以共生性合作为主导。

大未来

未来5年，谁将颠覆我们的环境产业，有几种可能可以预测，这里不做细述。但是2015年以后环境产业的格局可以肯定会发生大的变化，我们用面向未来五年的产业战略地图努力在未来的不可知中预言可知，就是希望与优秀的产业主体一起共同迎接变革，并主导变革。最后E20环境平台希望与大家卓越同行，筑梦环境。

感恩 责任 未来——演讲实录

今天说三个主题,谈到责任，我今天的确有责任将博天的情况向大家汇报清楚一点。在座的都是我非常尊敬的同行，环保界的企业家，过去20年我们从大家身上学到了很多，给了我信心，给了我勇气。两年前在去布拉格的路上，傅涛老师在车上跟我讲，行业很关注博天，在谈论“博天现象”。第一次听到这个词我觉得蛮大的压力，很惊讶于行业对博天的关注，我就跟傅老师交流了一下博天的情况，傅老师说希望将来有机会可以让同行走进博天。两年前的1月份我们在欧洲的约定成就了今天。大家从四面八方到这来，我有责任，我希望跟大家汇报博天20年的情况，把我们的情况很真实的呈现出来。

20年的时间，所谓“博天现象”，实际上我们从08年开始参加到E20活动当中来，从同行中学到了很多，也激发了我们的勇气。在过去这些年，大家看到我们第一次突破一个亿用了14年的时间，从1995年成立到2009年，当年收入才到1.6亿，从2009年突破一个亿到去年14.5亿，预判2015年达到25个亿，15年到25亿已经是确定性的。

大家看到我们的收入增长超过60%，其实我们合同额的增长是超过了80%，同样我们的人员增长也非常快。从过去的20年的成长，我总结应该分为三个阶段，第一个阶段是博天1995年成立到2000年，是一个国有主导的企业；2000年美国的美华进来控股60%，所以这个公司变成了一个外资主导的；2005年，美华从中国退出去的时候，它变成了一个混合所有制。今天来的嘉宾当中有我们第二大股东国投创新，他是有央企背景的，我们第三大股东上海复星集团，也是国内非常知名的民营企业。这样的一个股权结构为公司发展提供了非常强劲的动力，所以我叫它混合的动力。

还有合伙的魅力。博天在过去的这些年，每次引进外部资本的时候，都对公司关键岗位员工开放一部分股份，到今天博天有83个人持有公司股份，今天来到会场的有十几位博天同事，他们拥有博天的股份。我曾经有60%的股份，现在只稀释到了20%，我相信对博天来讲，对每一个关键岗位的人们来讲，博天就是他们自己的企业。所以我说这是合伙的魅力。有了这样的体制机制的安排，我们拥有了共同的未来。

大家看到刚才那张图，觉得我们过去的14年都非常平坦，到了2009年突然涨起来，其实大家看看这张图，其实从1995年成立到2005年十年间，公司可以说是跌宕起伏，过去的那十年当中，其实几度险象环生，我们几次走到了破产的边缘，今天讲起来这个话可能很轻松很容易，但在当初我们难到全年只签了一个合同，168万，而且是到了1998年的10月19号那天才签。我们在1995年成立，1998年东南亚金融危机波动到我们，很多人可能觉得很惊讶，说东南亚金融危机在中国又没产生那么大的影响，怎么会影响到一个小小的环保企业？原因就是从1995年开始博天只有一个客户，正大集团，只有一个行业，就是肉鸡屠宰行业，正大是泰国的企业，东南亚金融危机来了，他在中国的所有投资都收缩了，同样我们很多业务就没有了。在经历了这个过程之后我们就在思考，为什么我们在1998年只有一个合同？就是因为客户单一，行业单一，所以从1999年开始，我们才第一次成立了经营部，拓展到啤酒行业，也就是在那个时候开始我们觉得公司一定要做前瞻性的趋势判断。刚才傅老师讲十大趋势，其实对我触动非常大，我觉得其实在未来的发展，公司如果仍无远虑，必有近忧。那时候正大发展的好，我们就攀附一个客户，带来这样的问题，其实在1995到2005年我们公司的发展是非常不确定性的，甚至不知道明年会怎么样。所以我展示这张图给大家，大家可以看到其实在过去我们也有很多的酸甜苦辣。

当然是不是说走过了这些年，有了这样快速的发展，博天今天就高枕无忧了？其实我觉得今天内心的压力比任何时候都强。今天傅老师说要走近博天，解密博天，我在去年7月E20的一个论坛讲，站在对的风口，猪也能飞起来，那次的演讲重点其实是说行业要互为翅膀，飞起来还要能够落下来，有很重要的两点，一个是质量，一个是技术。后来我也一直在思考怎么才能飞得久？

所以我今天就跟大家报告一下博天在这些方面是怎么思考的。我用了一个7S的模型，这是麦肯锡在过去分析公司的时候通常会用到的模型。

第一个就是博天是一个水业关联的多元化战略。我一直跟团队讲，我们专注在水的方面，但是在水的方面，我们又要做纵向和横向的关联产业的整合。比如博天工程做生态修复和土壤修复。那为什么做土壤修复呢？因为土没有问题，还是水带来的问题，甚至有时候土壤修复要用淋洗的方法，把污染物洗出来，还是要处理水，而且有土壤的问题就必然有地下水的问题，所以有的时候如果只是做了土壤的表层修复，地下水没有解决的话，问题还会回来；第二我们博天装备，做一些跟水相关的产品，我们有一个品牌中环膜，做中空纤维膜，但是主要还是用在工业水处理方面，当然也有一些跟水处理相关的专有设备的开发；博大科技做区域环境治理，PPP，政企合作等，我们专门设置了一个公司；博中资本，大家知道博天还没有上市，不让很多上市企业已经插上了资本市场的翅膀，对博天来讲，面对这样的一个产业形势，如果没有资本的助力，就少了一个发展的支持，所以我们专门成立这个公司做资本方面的安排，比如我们跟复星和国投，我们出3个亿，他们两家各出两个亿，这样就有了7个亿的资本作为第一级的资本，我们用这个平台可以再去放大一级，比如再融7到8个亿的资金，这样可以放大到15个亿，如果用15亿的资金，比如说做并购，银行可以提供50%的并购贷款，这样就放大到30个亿，在这个过程中博天用三个亿的资金，放大到了30个亿的资本规模，用这个资本来助力博天在产业上的发展；第五个版块是博华水务，我们也做水务的投资运营，但我们的定位是新水源提供者，我们做工业园区的水处理，再把水回用到工业用户上。我们之所以做这样一些不同的版块，是因为不同版块都需要不同的专业人才，甚至不同的公司结构，收入的绩效的考评等等，如果都是在博天下边成立部门，有时候会很难形成合理的人员情况，但是用了不同的平台我们就可以请不同的人，用不同的公司结构，不同的绩效来进行考核。

当然除了B2B，刚才傅老师也讲到，未来的产业发展可能会成为B2C的趋势，其实对我们传统产业来讲的话，增长到了几十亿的收入，我觉得内身就是可以做到的，做到几百亿也许通过并购也是可能的，但是如果要做到几千亿，没有基数巨大的B2C的市场，这个是很难想象的。所以我们在构建上成立了博乐宝，定位为家庭环境专家，今年还成立了监测公司，博汇检测，相当于B2大C，因为检测业务会很分散，不像B2B的业务那么大，他的合作对象会更加宽泛。在发展过程当中，我们在定位上一直不停的做思考。

这一部分我想跟大家分享就是说，博天在这20年业务结构上会是什么样子，博天在过去的三年里看呢，2012年的时候我们工业废水占到51%，2013年的时候占到53%，2014年我们已经降到42%。也就是说在过去的这些年，我们也在持续的调整结构，我们还是保持在工业方面的优势，但也做了延伸，以前博天是做工业废水处理，但后来我发现其实我们客户需求不只是废水处理，还有脱盐水，有循环水，甚至有回用水，所以我们在2013年工业水里面有24%的是生产性的水。到今天在水处理行业，处理规模最大的循环水其实是博天做的，甚至我们做的规模超过化工业，一天的循环水量大约相当于北京和天津两个城市供水的综合，600多万吨。我们在过去做一个工业客户，业务延伸了，有时候一个水系统的整体解决方案，会有5个亿到7个亿的合同规模，这也是博天在过去这些年增长的一个因素。我说这些年比任何一个时候面临更大的压力也在这里，大家看到我们在工业的比重相对是比较大的，现在石油价格跌成这个样子，如果再这样下去，对我们的影响到底会怎么样？

另外一点，博天之所以在过去快速成长，持续客户带来的业务机会很重要，大家看到在过去的三年老客户给我们带来的业务机会从42%到54%到51%，可以说如果我们没有把项目做好，就意味着我们一半的客户没有了，一半的增长没有了。我们之所以有一半的项目来自老客户，就是因为博天对品质的重视，对客户体验的重视，在这个方面我们从中受益了。当我们谈到质量的问题，会习惯性得认为我们会付出代价，会付出成本，如果单就一个项目来讲，这个答案可能是肯定的，但如果从长远来看的话，没有50%的老客户的持续机会，规模不会增加那么快；第二个你一旦做的不好，客户负面的口碑传播可能会影响到你其他的机会。所以我觉得过去的这些年，我们快速的成长其实来自于这些方面的坚守，就是在质量和创新方面的坚守。

前面讲到7S，刚才我跟大家报告了我们在战略上的一些思考，第二个就是在结构上。博天今天是一个分布式的结构，1994年有一本书《失控》，就是现在移动互联的思维，就是分布式的管理，去中心化。博天的每一个新业务都会成立一个新的品牌，每一个品牌都是一个独立的公司，我们在传统EPC的业务也同样分割了，除了北京之外，我们在天津、上海、武汉、广州、西安设立了五个支持中心，因为这些地方是人才最为集中的地方，这些支持中心又会辐射周边城市，从采购到项目管理执行，都放到这个支持中心去。这样一种分布式的管理，化小核算单位，对每一个单元来讲，决策效率更快了，而且单元之间会有一种竞争，会有一种对比，所以我每年下达任务会比较轻松。

第三个就是系统。我说我们是一个耗散系统，耗散系统是热力学的一个概念，也就是说当系统达到平衡稳定的时候，这个系统就没有活力了，而一旦有外部因素改变了这个系统的平衡以后，这个系统就会被激发出来活力，博天就是这样的，是一个耗散性的系统。在这里我们有两个原则，一个是远离平衡。比如三年前我们只有400人的时候，我不会去说400人能做多少规模，我会给出来再翻一番的目标，大家会觉得再翻一番面临很多问题，很多系统性的问题，有没有那么多人，我们的资金够不够，制度有没有，设计有没有符合，但是我告诉大家，如果基于现在的这些资源来判断发展，就疏忽了我们自己对未来的目标，如果我们定了一个对更有挑战性的目标，系统有问题就去补上我们缺的。扬长避短我认为是不可取的，我们可以扬长补短，哪些短我们补哪些，缺人我们就招人，缺钱我们就找钱，这是我说的远离平衡。另一个原叫生态有序。大家知道生态的发展一定会有错误，一定会有变化，一定会有问题，但是他自动修复。如果因为怕团队经验不够，因为怕这个人能力不够，而不敢用，不敢去给他压力，他自己可能就认为自己不行，但如果你容许他犯错误，就可以激发他更多的火力。诸位可以想想，我们每一个人都希望被尊重，被重用，得到更大的平台发挥，我们自己都是这么想的，为什么不敢让别人这么去做？在博天我说生态有序，正向激励，所谓正向激励就是在所有制度上把这些正向因素拿出来去制定秩序，比如说考核合同额的概念，我们不是以合同额来计发奖金的，而以考核合同额，不是你拿个合同来我给你百分之几的奖金，是按照利润倒推合同额，这样的一些制度设计可以激发团队朝着公司希望的方向去成长。这是第三，我们的系统。

第四就是我们的团队。刚才我们讲到了，博天这些年人员增长非常的快，从2010年的116个人，到242,443,993，到现在1400，我们预判明年的人员目标到2000人，这么快的人员增长，我们在培训方面下了非常大的功夫。大家看到我们的人员总体来讲都还是太年轻，平均年龄31岁，管理团队平均37岁，高管团队平均40岁。我们每年会制定几个层级的培训计划，分序列进行，营销序列叫精进训练营，项目序列叫卓越训练营，技术序列叫创新训练营，还有支持部门，财务、行政、人力资源等等，叫执行训练营。每年我们会做很多这样的培训，因为大家知道人员增长很快的时候，来自不同的背景，不同的文化甚至不同的地区，这些人又分布在不同的地域，如果不加强培训，没有公司统一的文化，我们新疆的团队跟上海的团队放在一起，几乎不可能在一起工作，我们培训的目的就是希望大家有共同的文化理念，共同的标准，共同的追求。我们新入职的员工，叫梦想训练营，就是要点燃他的梦想。我们甚至为了这个目的把全国的办公室都装修成一样的标准，一样的大理石，一样的桌椅，一样的门，一样的文化设计，传递给大家一个标准化的印象，你在博天就是这个样子。当然也因此在行业对比的话，我们的费用是比行业要高的，去年的数据，我们在全国大约租了18000平米的办公室，租金加上物业费，花了3343万。我希望我们的同事有好的工作环境，要让他们有自豪感，反过来讲，我们省一半也是可能的，但是如果我们省一半的房租，可能我们员工的自豪感降低了，我们的卓越感降低了，甚至我们的效率降低了，由此我认为这是得不偿失的。我认为一个公司最大的费用其实是人工成本，如果你花的最多的钱是人工成本，可以从其他方面节约费用。我觉得这笔账是要综合来看的，而不是单项算的，我一直跟员工讲，钱不是省出来的，钱是赚出来的。

企业文化方面，我觉得一个公司什么都可以扶持，文化是很难扶持的。就像博天经历了三个阶段，有很强的强基因的杂合，就在国有主导有国有的基因，外资主导有外资的基因，今天混合所有制有混合所有制的基因，这些基因铸就了今天的博天。我们的企业文化有五个方面，服务客户、追求卓越、以人为本、不断创新，还有一个重要的，持中守正。持中守正我的解释就是要用正确的方法做正确的事情。我们行业有很多人会好奇说博天这么快是不是因为有什么关系，或者有什么别的原因，甚至有人到我办公室去问我这个问题。我说关系固然重要，但对于一个公司来讲，要想走的远，资本的力量、市场的力量是更强的，包括在过去大家也都会说国有企业长的快，我不认为他们是因为关系的力量，我认为还是市场的力量，有了资本的力量来助力之后，自然可以更壮大。对于公司来讲，如果我们传递给团队说我们要去靠关系，我相信团队在内心就不想把这个事情做到极致，因为他会想，反正有问题老板有关系。到今天我们坚持做对的事情，有一个问题也可以跟同行分享，我们的应收账款管理非常好，在过去几年我们应收账款占平均收入的不到17%，我们同行都知道，这个行业的应收账款是非常之高的，甚至有个别公司都到60%、70%了，之所以我们的应收账款没那么高，我有三句话，叫选的对管得严做得好。就是说我们为对的客户服务，第二团队要把项目执行做好，第三交付效果好，符合客户的要求。如果你做到这三点了，客户有钱，合同执行非常严格，交付成果很好，客户有什么理由不付你钱？所以我觉得公司确定了一些文化，一些理念之后，必须要坚守。

第六个部分就是关于领导风格。一个公司领导风格也是非常重要的部分，对于博天来讲我想我的风格可能就决定了我们团队的追求。刚才傅老师讲到了移动互联思维，其实我觉得品质、速度、信任这三个词可以体现移动互联的思维。所谓移动互联，第一就是非常重视客户体验；第二个是传播速度，有个想法就立即行动，你不要以为一个想法只有你想到了别人没想到，你想到了别人肯定也想到了，关键是看谁更快；第三移动互联是基于信任，降低了很多沟通成本和交易成本，在网上都没见过这个人甚至没有看过产品我就愿意下单，因为你相信这个平台，你相信这个客户的承诺，他说了不好给退货，所以移动互联的效率大大提高。我想对于我们传统行业来说道理是一样的，我认为移动互联不是一个新的颠覆性的概念，只是在以前没有移动互联实现这些可能，比如移动互联说要单边补贴，那我说过去银行就是单边补贴的，吸收你的存款，再贷出去，从这个意义讲银行也是单边补贴。我觉得在移动互联思维之下结合环保产业，如果也重视这些方面的话，他会给我们带来不一样的体验和发展。在博天我们用这三个词来解读我们自己的品牌理念，当然信任在内部也包括了我们对团队的信任，我们很勇敢的去用年轻人，给他们机会让他们去成长，我想我个人对这个公司有影响力的就是在这些方面。

最后想跟大家来谈谈未来。今天我们大家坐在一起，一定是在思考未来，刚才傅老师讲十大趋势，去年我在盐城也讲了竞合与融通，我们这个行业必须要竞合与融通，这个行业其实做的都很辛苦，而且都太小太分散。我们现在真的站在了比较好的风口，就是傅老师讲的大时代大资本大市场的风口之下，未来我们要怎么样发展的最好？这个行业不仅有很多新进入者，甚至可能还有很多新的替代品，都会对我们构成竞争的威胁。我觉得我们行业需要基于互信的合作。今天我们都是小的企业，力量是有限的，但如果整合在一起，其实力量是非常大的。前两天环境商会做了调查，公布了一些数据，国内的无论是水、大气还是固废行业，没有一家公司收入是超过了300亿的，最大的可能就是水，把所有的水务上市公司加起来，收入260亿。畅想2020年，我相信在2020年在中国一定会有这样的公司出现，一家公司收入会超过今天所有水务行业公司收入的总和，也一定会有市值千亿的公司。我说畅想2020并不表示博天，我是觉得我们整个行业要有这样的信心和勇气的。博天也会积极去努力，我想我的团队也已经被我壮大他们的野心，到今天他们比我更有对未来的激情。我想博天在经过二十年的发展，得到了同行方方面面的支持，畅想未来，我用一句话作为结束，叫博天为未来而来！谢谢诸位！